Sal,Açúcar, Gordura

Uma tempestade forte caía sobre Minneapolis na noite de 8 de abril de 1999 quando uma longa fila de carros de luxo e táxis se formou em frente a um prédio comercial na rua 6 Sul e desembarcou seus passageiros elegantes. Os onze homens eram os dirigentes das maiores empresas produtoras de alimentos dos Estados Unidos. 1 Juntos, eles controlavam setecentos mil funcionários e 280 bilhões de dólares em vendas anuais. Mesmo antes desse suntuoso jantar, eles já definiriam o caminho da indústria alimentícia para os anos seguintes. Não havia jornalistas na reunião. Não foram feitos atas nem registros. Rivais em quaisquer outras ocasiões, os CEOs e presidentes das companhias tinham se encontrado para uma reunião tão secreta quanto rara. A questão a ser discutida era uma só: como lidar com a emergente epidemia de obesidade no país. A Pillsbury fez o papel de anfitriã e recebeu todos os envolvidos na sede da corporação: duas torres de vidro e aço na extremidade leste do centro da cidade. As maiores corredeiras do rio Mississippi rugiam a quarteirões de distância, perto dos moinhos históricos que, gerações antes, haviam tornado a cidade a capital mundial da moagem de farinha. Um ruidoso vento vindo do Meio-Oeste a mais de setenta quilômetros por hora castigava as torres enquanto os executivos entravam nos elevadores e subiam até o 31 o andar. James Behnke, de 55 anos, funcionário do alto escalão da Pillsbury, cumprimentava os homens à medida que chegavam. Estava ansioso, mas também confiante em relação ao plano que, junto a alguns outros executivos da indústria alimentícia, traçara para mobilizar os CEOs a respeito do crescente problema da obesidade no país: “Estávamos muito preocupados, e com razão, que a obesidade estivesse se tornando uma grande questão”, lembra-se Behnke. 2 “Já se começava a falar dos impostos sobre bebidas açucaradas, e havia muita pressão sobre as empresas de alimentos.” Enquanto os executivos se acomodavam nas cadeiras, a principal preocupação de Behnke era como eles reagiriam à questão mais delicada da noite: a ideia de que suas empresas desempenharam papel central na criação dessa crise na saúde. Como era muito complicado reunir todos esses CEOs e presidentes na mesma sala para discutir qualquer assunto, sobretudo um tão delicado, Behnke e os outros organizadores haviam planejado a reunião com muito cuidado, dispondo os assentos de maneira estratégica e lapidando a mensagem para reduzi-la aos pontos essenciais. “De maneira geral, os líderes da indústria alimentícia não têm conhecimentos técnicos e não se sentem à vontade em reuniões nas quais equipes técnicas falam em termos técnicos sobre assuntos técnicos”, conta Behnke. “Eles não querem passar por constrangimentos. Não querem se comprometer. Querem manter sua indiferença e autonomia.” Estavam presentes na reunião representantes de Nestlé, Kraft, Nabisco, General Mills, Procter & Gamble, Coca-Cola e Mars. Essas empresas dominavam o setor dos alimentos processados e competiam entre si de maneira agressiva — quando não se encontravam em reuniões secretas, estavam sempre procurando formas de passar as outras para trás. Ainda em 1999, 3 o presidente da General Mills fizera com que sua empresa ultrapassasse a Kellogg e se tornasse a maior produtora de cereais do país — atraindo consumidores com uma impressionante variedade de produtos e sabores, vendidos a preços reduzidos para impulsionar as vendas. A General Mills também dominava a seção de laticínios, mostrando ao restante da indústria como era fácil influenciar os hábitos alimentares dos americanos. Sua marca Yoplait transformou o tradicional iogurte sem açúcar do café da manhã numa espécie de sobremesa. O produto passou a ter o dobro do açúcar 4 dos Lucky Charms, os dulcíssimos cereais recheados com marshmallow da mesma empresa. Ainda assim, graças à imagem tão bem cultivada do iogurte como alimento saudável e revigorante, as vendas do Yoplait disparavam, com lucros anuais chegando a 500 milhões de dólares. Estimulado pelo sucesso, o departamento de desenvolvimento da empresa foi além e inventou um iogurte que vinha em bisnaga — perfeito para crianças —, dispensando o uso da colher. Eles o chamaram de Go-Gurt e o lançaram em todo o país semanas antes da reunião dos CEOs em Minneapolis. (Ao fim daquele ano, o produto alcançaria a marca dos 100 milhões de dólares em vendas.) Assim, embora a atmosfera na reunião fosse cordial, não se podia dizer que os participantes eram amigos. O prestígio de cada um era medido pela habilidade de combater os concorrentes na disputa pelo que chamavam de “participação no estômago”, ou a quantidade de espaço digestivo que certa marca de determinada empresa arrebatava de outras. Se naquela noite eles se entreolhavam cheios de desconfiança, era por uma boa razão. Em 2001, o chefe da Pillsbury faleceria, e a empresa de mais de 120 anos — com seus cookies, biscoitos e strudels — seria comprada pela General Mills. Dois dos homens presentes na reunião se destacavam. Estavam ali para representar os titãs da indústria, a Cargill e a Tate & Lyle, fornecedoras dos principais ingredientes utilizados pelas outras empresas. Não se trata de ingredientes quaisquer. Trata-se dos três pilares dos alimentos processados. Eram esses ingredientes que conquistavam os consumidores, e todas as companhias precisavam deles em grandes quantidades para transformar seus produtos em sucessos de venda. Mais do que quaisquer outros, esses ingredientes.